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Resumo
A relação entre Motivação e Desempenho constitui um dos temas mais abordados sobre gestão dos recursos humanos. A assunção subjacente a maior parte dos intervenientes na área é de que funcionários motivados são sinónimos de bom desempenho, ou seja, funcionários motivados encontram-se em melhores condições de apresentar um bom desempenho e garantir o alcance dos objectivos organizacionais. Sem desvalorizar a importância destas constatações, procura-se, neste trabalho, Analisar o Impacto da Motivação no Desempenho dos Colaboradores da PRM no 20 BPFM. Aplicando uma multiplicidade de métodos (qualitativos e quantitativos) e técnicas que podem garantir a recolha e interpretação abrangente dos dados. Portanto, a motivação é uma condição necessária para se alcançar altos níveis de desempenho, mas não determinante.
Palavras-chave: Motivação, Desempenho e Avaliação do desempenho.
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
Este trabalho é uma pesquisa sobre “Impacto da motivação para o desempenho dos colaboradores da PRM” tendo como caso de estudo 20 BATALHÃO DA POLÍCIA DE FRONTEIRA DE MACHIPANDA num período compreendido entre 2018-2021. Olhando a motivação como elemento fundamental quando se aborda sobre o funcionamento das organizações. Acredita-se que nenhuma organização pode funcionar sem um certo nível de comprometimento e de esforço por parte dos seus membros. Os estudos sobre Gestão criaram diversas teorias para explicar e compreender os factores que influenciam a motivação para que os membros da organização tenham o desejo de executar eficazmente as funções que lhe são encarregues. Consequentemente, os gestores são compelidos a avaliar, atentamente, o ambiente organizacional por forma a aferir o grau de interesse e empenho dos trabalhadores pelo trabalho. Um dos requisitos fundamentais para se captar o interesse dos trabalhadores pelas actividades que realizam é a motivação. Trabalhadores motivados constituem uma mais-valia para as organizações pois estão em condições de aplicar os seus conhecimentos e habilidades com vista a obter bons resultados. Tendo em conta que o estudo faz uma análise do impacto da motivação no desempenho dos colaboradores de uma organização do sector público (20BPFM), importa afirmar que o sector público moçambicano possui diversos instrumentos legais que, aplicados de forma integral, anunciam questões relativas às progressões na carreira, benefícios salariais, subsídios, bónus, formação, ou seja, abordam aspectos intrinsecamente ligados à motivação. São os casos do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado (EGFAE) e seu Regulamento, o Sistema Nacional de Gestão de Recursos Humanos e o Sistema de Carreiras e Remuneração (SCR).
1.1 Delimitação do Tema
A presente pesquisa será realizada no 20 Batalhão da Polícia na Fronteira de Machipanda, localizado distrito de Manica, província de Manica fazendo fronteira com os seguintes Distritos:
A Norte, faz limite com Distrito de Vanduzi.
A sul, faz limite com Distrito de Sussundenga
Este, faz limite com Distrito de Chimoio.
Oeste, faz limite com Zimbabwe.
Justificativa da Escolha do Tema
Apesar da relevância da motivação no desempenho individual e organizacional, nota-se que os gestores se preocupam em alcançar resultados negligenciando as necessidades dos funcionários, ou seja, as necessidades dos funcionários são tomadas como acessórias, marginais, sendo o alcance dos objectivos da organização o ponto fundamental. Procurar perceber os motivos que compelem os gestores a não atribuírem a importância devida a motivação e, a privilegiarem o alcance de objectivos organizacionais constitui uma das razões para a elaboração deste trabalho.
Do ponto de vista académico, o estudo é pertinente porque contribuirá para a compreensão do processo motivacional no sector público concretamente na 20 BPFM bem como conhecer as fontes que constituem entrave ao bom desempenho dos funcionários. Igualmente, os resultados do estudo poderão ajudar na resolução de problemas práticos como atribuição de Incentivos na 20 Batalhão da Polícia de Fronteira de Machipanda.
A escolha da 20 BPFM como local de estudo, deve-se a proximidade e facilidade na recolha de informação, e ao facto de constituir um órgão fundamental na gestão patrimonial e desenvolvimento institucional da PRM.
Este trabalho definirá o estágio dos elementos motivacionais (que foram reformados e ajustados) e, permitirá perceber como eles afectam o desempenho do funcionário público essencial na prestação dos serviços públicos.
1.3 Problematização
A motivação constitui uma componente importante para que os trabalhadores se comprometam com os objectivos organizacionais, garantindo deste modo a qualidade dos produtos e serviços prestados. Na óptica de Pereira (2004: 1), “a motivação das pessoas tem uma relação directa na excelência da qualidade dos produtos e serviços das organizações”.
Apesar da relevância da motivação humana para as organizações, nem sempre é encarrada como uma ferramenta estratégica para o alcance dos objectivos. É igualmente verificável o interesse dos gestores em alcançar resultados sem, no entanto, se preocuparem com as necessidades dos trabalhadores, o que por vezes os aliena das organizações.
Em Moçambique, a motivação não tem recebido a atenção devida, principalmente nas organizações do sector público. Estudos realizados em alguns órgãos do sector público demostram, explicitamente, alguma falta de interesse, por parte dos gestores, com a motivação dos funcionários.
O que se tem verificado em algum momento no 20 BPFM, é o desinteresse pelo bem-estar do trabalhador, e deste esperando maior entrega ou bom desempenho pra o sucesso organizacional, o que de certa forma torna-se difícil uma vez que aquele que devia contribuir em grande medida pra que tal se verificasse encontra-se desmotivado. Precisa-se é exigir do trabalhador maior empenho, mas em contrapartida, dar a ele as condições mínimas para além do salário, pra que este contribua positivamente para o sucesso da organização.
No caso da 20 BPFM, existe preocupação em criar condições para motivar os funcionários, e, como consequência, alcançar-se bom desempenho. É neste contexto em que se enquadram os instrumentos motivacionais (prémio funcionário do mês e guarda do mês) criados para estimular os funcionários. Com isto, levanta-se a seguinte questão de partida:
Que estratégias adotar pra que o trabalhador se sinta mais satisfeitos com as formas de motivação da organização?
1.4 Hipóteses
H0: A organização não possui condições pra oferecer incentivos que constituem fatores motivadores para os colaboradores.
H1: A motivação através de atribuição de bolsas de estudos para os colaboradores na 20 BPFM constitui um factor determinante para o maior desempenho para a instituição, visto que para além do aumento salarial com o nível adquirido, aumenta também o conhecimento que pode contribuir pra o desempenho individual.
H2: A motivação dos colaboradores é uma condição necessária na o maior desempenho no 20 BPFM na, mas não determinante.
Objectivos
1.5.1 Geral
Analisar o impacto da motivação para o desempenho dos colaboradores no 20BPFM.
1.5.2 Específicos:
Identificar os fatores desmotivadores.
Conhecer os instrumentos usados na motivação dos funcionários no 20BPFM
Sugerir alternativas com vista a motivar os colaboradores.
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Principais conceitos
Para melhor compreensão do estudo, procedemos a discussão dos seguintes conceitos:
Motivação, desempenho e avaliação de desempenho.
2.1.1. Motivação
“Não existe uma fórmula que, uma vez aplicada, resolveria o problema da motivação do pessoal nas organizações porque este é um assunto muito mais complexo do que parece” (CAIXOTE e MONJANE, 2013). Mas o que realmente é a motivação?
Para Chiavenato (1999:412), motivação é o “processo que leva alguém a comportar-se para atingir os objectivos organizacionais ao mesmo tempo que procura alcançar os seus próprios objectivos individuais”.
A motivação pode ainda ser definida como “uma espécie de força interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas acções mais importantes. Contudo, é evidente que motivção é uma experiência interna que não pode ser estudada directamente” (VERNON, 1973 apud TODOROV e MOREIRA, 2005: 120).
Os conceitos dos autores acima supracitados conceituam a motivação como processo e força interna que leva o individuo a comportar-se de uma determinada maneira, e no âmbito organizacional, CHIAVENATO (1999) reafirma a consecução dos objectivos organizacionais, portanto, falar da motivação e debruçar-se sobre mecanismos que influenciam um indivíduo a atingir objectivos organizacionais e pessoais. Trata-se de manipular factores que estimulam os indivíduos (dentro da organização) a adoptar um determinando comportamento ou atitude no exercício das suas tarefas com vista ao alcance dos objectivos organizacionais.
2.1.2. Desempenho
Segundo Chiavenato (1992:181), desempenho é “o processo relacionado com a execução dos trabalhos através das pessoas, e, está relacionado com as habilidades individuais a motivação para desempenhar determinada tarefa.” com as funções que cada indivíduo desempenha, não bastando possuir apenas habilidades para ter um bom desempenho.
No conceito de Chiavenato (1992), o desempenho aparece relacionado com a execução de tarefas e as habilidades individuais remete-nos ao grau em que os funcionários atingem os objectivos organizacionais traçados, ou seja o exercício das suas actividades.
A pesquisa, direccionada ao estudo da influência da motivação no desempenho individual, pretende abordar o desempenho como grau em que o individuo atinge os objectivos traçados, ou a medida em que o funcionário executa as suas actividades previstas no plano de actividade.
2.1.3. Avaliação do desempenho
Chiavenato (1998) indica que a avaliação do desempenho é uma prática antiga do homem, historicamente datada no século IV a.C. ao relatar um sistema combinado de relatórios e observações de actividades.
O autor avança ainda que a moderna forma de avaliação do desempenho se data 1842 quando o Serviço Público Federal dos Estados Unidos estabeleceu um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários, esta prática transcendeu para o exército americano que desenvolveu o seu sistema em 1880 e posteriormente, precisamente em 1918 a General Motors desenvolveu um sistema de avaliação do desempenho para os executivos.
Em Moçambique, o sector público, ao longo da sua evolução, começou com a adopção da Folha de Classificação Anual (FOCAP) como um instrumento de avaliação do desempenho dos funcionários. O FOCAP permitia que o chefe tivesse um registo pessoal do desempenho dos seus colaboradores, e avaliava os funcionários no final de cada ano.
Contudo, o FOCAP foi acusado de ser subjectivo pois não obstante se trata de um instrumento de avaliação anual, o avaliador não precisava acompanhar o desempenho do funcionário durante todo o ano. O superior hierárquico poderia ater-se a alguns pontos do percurso do funcionário (ao longo do ano), incidindo sua análise sobre o mesmo.
Devido a subjectividade do FOCAP, em 2009, o Governo de Moçambique introduziu o SIGEDAP. O SIGEDAP avalia o desempenho dos funcionários com base no plano de actividades avaliadas elaboradas pelo funcionário e aprovadas pelo chefe ou superior hierárquico.
O que realmente é a avaliação do desempenho?
Avaliação do desempenho “é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das actividades que ela desempenha, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.” (CHIAVENATO, 2010:41). De acordo com Chiavenato a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado, seu gerente e seus relacionamentos, e representa uma técnica de direcção imprescindível na actividade administrativa de hoje.
Almeida (1996) apud Caixote e Monjane (2013) apresentam um conceito generalista e fundamental ao abordar a avaliação do desempenho como uma ferramenta de auditoria e controlo da contribuição dos participantes da organização.
Portanto, a avaliação do desempenho deve ser compreendida como um mecanismo para medir o contributo dos funcionários na organização. Com base em objectivos pré-estabelecidos, se verifica o nível de realização das actividades por parte dos funcionários e, atribui-se-lhes uma pontuação/classificação correspondente.
2.2.Teorias de Motivação
Em busca da eficiência e eficácia organizacional, os estudos de Taylor (1911) procuraram responder como os gestores podem tornar o homem organizacional e mais produtivo. Taylor no âmbito da motivação humana no trabalho desenvolveu o conceito de homem económico. Por forma a obter maior colaboração do operário, Taylor desenvolveu planos de incentivos salariais e de prémios de produção (CHIAVENATO, 2003).
A administração científica de Taylor atribui os salários e os incentivos monetários como fontes da motivação.
Mas com advento da teoria das Relações Humanas com Elton Mayo, em 1930 nos Estados Unidos, graças ao desenvolvimento das ciências sociais como Sociologia, Psicologia, com enfâse nas pessoas que trabalham ou participam na organização, trouxe um novo conceito ou fontes da motivação humana (CHIAVENATO, 2003).
A teoria das Relações Humanas introduziu o conceito de homem social diferente do homem económico da teoria clássica da administração, pois para ela, “o ser humano é motivado pela necessidade de estar juntos, de ser reconhecido, de receber adequada comunicação” (CHIAVENATO 2003:108).
Os defensores desta teoria, representada por Mayo, reafirmam que a organização é incapaz de elevar a produção/desempenho enquanto as necessidades psicológicas do trabalhador não forem descobertas, localizadas e satisfeitas.
Esta teoria trouxe uma nova discussão acerca da motivação humana, diferente do homem económico da escola clássica, ampliando o campo de estudos da motivação, sugerindo e desenvolvendo o conceito de necessidade humana, pois as necessidades motivam o comportamento, ou impulsionam os indivíduos agirem de uma determinada maneira.
De acordo com Chiavenato (2003), a humanística teoria das Relações Humanas desdobrou-se em abordagem comportamental que trouxe a abordagem das ciências do comportamento na administração representada por H. Simon; C. Bernard, R. Likert entre outros com enfâse também nas relações humanas.
Embora a teoria das relações humanas tenha dado princípios sobre a motivação humana, foi com a abordagem comportamental que surgem as primeiras teorias da motivação que preconizam o estudo da motivação humana para explicar como as pessoas se comportam, como o caso das A. Maslow, F. Herzberg e D. McGregor (CHIAVENATO, 2003).
A administração clássica de Taylor e a teoria das relações humanas de Mayo trouxeram, ao campo científico, as primeiras discussões sobre a motivação humana, a primeira do homem económico a outra do homem social, o que contribuiu para o surgimento das primeiras teorias de motivação: a hierarquia das necessidades de Maslow, a dos dois factores de Herzberg e a Teoria de X e Y de McGregor (CHIAVENATO, 2003).
McGregor formulou a Teoria X e Teoria Y, em que na Teoria X se baseia nas convicções erróneas e incorrectas sobre o comportamento humano e adopta controlo rígido exaltando a execução das tarefas por meio de métodos, regras e procedimentos de operacionalização, avaliação de resultados até medidas disciplinares pela sua não obediência; e reflectindo a escola clássica de Taylor, o salário passa a ser o único estímulo ou motivação portanto prevalece o ambiente de desconfiança vigilância e controle (CHIAVENATO, 2003).
Por seu turno a Teoria Y não tem preconceitos em relação a natureza humana, afirma que as pessoas têm prazer de trabalhar, dependendo das condições, pois o trabalho pode ser uma fonte de satisfação de recompensa; sendo desnecessário o controlo pois as pessoas motivadas potencialmente desenvolvem padrões de comportamentos adequados e capacidade para assumir as suas responsabilidades, portanto, o controlo externo e as punições não são os únicos meios para obter a dedicação e, o esforço dos indivíduos pois eles exercitam a auto-direcção e autocontrolo (CHIAVENATO, 2003).
O exemplo de McGregor que formulou a Teoria X e Teoria Y da motivação humana, valendo-se das escolas clássicas e da abordagem da teoria comportamental, ilustra as origens de algumas teorias de motivação como de Maslow e Herzberg, que acreditam existir uma melhor forma de motivar as pessoas. Estas, por sua vez, estimularam outras como a abordagem contingencial de Victor Vroom que não indica a melhor forma de motivação.
2.2.1. Teorias da Hierarquia das Necessidades de Maslow
A Teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow preconiza que as necessidades humanas estão organizadas numa hierarquia de valor ou de premência, formando uma pirâmide. Assim, para Maslow, as pessoas têm, em comum, um conjunto de cinco categorias de necessidades organizadas de forma crescente como ilustra a figura 1:
Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Chiavenato (2003:331)
As necessidades fisiológicas, relacionadas com a sobrevivência dos seres humanos (alimentação, sono, repouso, abrigo) e de segurança (estabilidade, busca de protecção contra ameaça ou privação e fuga do perigo) são os primeiros níveis das necessidades humanas, isto é, são necessidades primárias. As necessidades sociais (de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade), estima (de auto apreciação, autoconfiança, de status, de prestígio), e auto-realização (relacionadas coma realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo) são necessidades secundárias.
Para Maslow apud Caixote e Monjane (2013), as necessidades são um elemento intrínseco do comportamento do indivíduo, pelo que, uma necessidade não satisfeita não é motivadora e os níveis mais baixos das necessidades monopolizam o comportamento do indivíduo. Por isso, as necessidades primárias devem ser satisfeitas primeiro.
Na mesma linha de pensamento, White e Bednar apud Caixote e Monjane (2013:232) “sustentam que as necessidades não satisfeitas são motivadoras principais do comportamento humano, havendo precedência das necessidades mais básicas sobre as mais elevadas”. Neste contexto, se as necessidades fisiológicas não estiverem satisfeitas, um indivíduo não se sentirá estimulado pela satisfação das outras, reafirmam os autores.
Limitações da teoria das necessidades
A hierarquia das necessidades de Maslow é universalista, isto é, não ajuda a explicar as diferenças individuais em termos motivacionais, na medida em que ela estabelece uma única fórmula de satisfação das necessidades; parte da satisfação das necessidades mais baixas a superiores (primárias a secundárias). Esta teoria focalizou-se na existência das necessidades e no papel que elas assumem na iniciação do ciclo motivacional (CAIXOTE e MONJANE, 2013).
Maslow apresenta uma única forma de incentivar o individuo, o que inibe a explicação de situações em que funcionários com mesmo ou desempenho superior possuiriam uma ou outra necessidade satisfeita ou insatisfeita, pois ela não reconhece a heterogeneidade dos factores motivacionais.
2.2.2. Teoria dos dois factores de Herzberg
A teoria dos dois factores de Herzberg explica o comportamento das pessoas numa situação do trabalho. Chiavenato (2013), apresenta os factores que Herzberg considera como orientadores do comportamento humano:
Higiénicos ou extrínsecos: abrangem as condições dentro das quais as pessoas desempenham o seu trabalho, como essas condições são administradas e decididas pela empresa, portanto, estão fora do controle dos trabalhadores. Compõe os factores higiénicos, o salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e directrizes da empresa, clima de relacionamento entre empresa e os funcionários e regulamentos internos.
Motivacionais ou intrínsecos: estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa, estando no centro do indivíduo pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvendo sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, estes factores têm efeito profundo e estável sobre as pessoas.
Limitações da teoria de dois factores de Herzberg
A teoria de Dois Factores de Herzberg focaliza a existência das necessidades e o papel que assumem no ciclo motivacional. Acredita que existe uma forma de motivar as pessoas (CAIXOTE MONJANE, 2013). Esta assunção impede a explicação de situações em que os indivíduos apresentam necessidades diferentes, heterogéneas.
As limitações evidenciadas conduziram a formulação de novas teorias, tal como a abordagem contingencial de Vroom que não apresenta uma fórmula para a motivação dos indivíduos, susceptível de explicar a heterogeneidade dos funcionários/pessoas.
2.2.3. Teoria contingencial de motivação de Vroom
Na perspectiva de Chiavenato (1991), Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria de motivação que rejeita noções preconcebidas sob o pressuposto de que cada individuo tem preferências para determinados resultados finais.
Vroom apud Chiavenato (2000) indica três forças básicas de que depende o nível de produtividade individual:
Expectativas: os objectivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objectivos. Os objectivos individuais são variados e podem incluir: dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, ou uma infinidade de combinação de objectivos que cada pessoa tenta satisfazer simultaneamente.
Recompensas: a relação percebida entre a produtividade e, o alcance dos objectivos individuais. Se uma pessoa tem por objectivo pessoal obter um salário melhor e se trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais. Porém, se a necessidade de aceitação social pelos outros colegas do grupo é mais importante, ela poderá produzir abaixo do nível que o grupo consagrou como padrão informal de produção pois, produzir mais, neste caso, poderá significar a rejeição do grupo.
Relação entre expectativas e recompensas: a capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, pois não vê relação entre nível de produtividade e recompensa.
Figura 2: Teoria contigencial de Vroom
Fonte: Chiavenato (2000:310)
As três forças básicas determinam a motivação para produzir em quaisquer circunstâncias em que se encontra o indivíduo. Portanto, não existe uma única forma de motivar os indivíduos, a motivação orienta opções de comportamentos diferentes.
Tabela 1: Maslow, Herzberg e Vroom
Fonte: Adaptada pela autor com base na teoria apresentada por Abraham Maslow, Frederick Herzberg e Victor Vroom.
2.2.4. Pontos de convergência e divergência entre as três teorias
De acordo com Chiavenato (1991), as teorias da Hierarquia das necessidades de Maslow e dos dois factores de Herzberg coincidem ao assumirem que níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional quando o padrão de vida é elevado. Isto é, os indivíduos que possuem padrão de vida elevado, preocupam-se menos com as necessidades fisiológicas e de segurança, uma vez que se encontram satisfeitas.
Chiavenato (1991) afirma ainda que embora os teóricos tenham abordagens diferentes, sendo de Maslow intra-orientada (as necessidades humanas são internas ao individuo) e de Herzberg extra-orientada (explica as necessidades com base num ambiente externo e no trabalho do individuo), as necessidades fisiológicas, segurança e sociais de Maslow coincidem com os factores higiénicos de Herzberg, e as necessidades de auto-estima e de auto-realização coincidem com os factores motivacionais.
Contudo, não deixa de haver divergência entre as duas teorias. Para Maslow, “qualquer necessidade pode ser motivadora de comportamento, se for relativamente insatisfeita”, enquanto
Herzberg “salienta que apenas as necessidades mais elevadas actuam como motivadoras e que um trabalhador pode simultaneamente ter insatisfeita as necessidades motivadoras porque as necessidades mais baixas estão relativamente satisfeitas” (CHIAVENATO, 1991:110).
Por outro lado Vroom difere-se de Maslow e Herzberg pois para ele não existe uma única forma ou uma fórmula para motivar as pessoas, a motivação vária de pessoa para pessoa, ao afirmar que a motivação resulta da relação entre as expectativas e recompensas, em vez de anunciar um conjunto de necessidades a serem satisfeitas para melhor desempenho da pessoa nas organização como reflectem as teorias de Maslow e Herzberg.
2.3. Abordagem sobre Motivação e Desempenho no Sector Público
2.3.1 Abordagem sobre a motivação
A abordagem da motivação começou com a escola clássica, onde os administradores acreditavam que o salário e outros benefícios económicos era a única forma de motivar ou incentivar os trabalhadores para alcançar a eficiência em 100%. Com a teoria das relações humanas, as fontes de motivação deixam de ser unicamente económicas, passando a considerarse também as comunicações, a personalidade do trabalhador e do gerente, os incentivos (sociais) do trabalho, a liderança, e as relações interpessoais e sociais dentro da organização, isto é, as recompensas sociais e simbólicas (CHIAVENATO, 2003).
Segundo Chiavenato (2010), a motivação como elemento chave para melhorar o desempenho dos trabalhadores, toma duas formas:
Motivação positiva: aplica acções positivas, isto é, incentivar e motivar através de recompensas
Motivação negativa: consistem em repreender ou punir o trabalhador.
2.3.1.1. Motivação no Sector Público
O sector público é regido por normas legalmente institucionalizadas. A questão da motivação no sector público não é tratada como instrumento motivacional, mas como conjunto de princípios e direitos dos funcionários. Não obstante, a falta de especificação incorporam elementos motivacionais como recompensas económicas, sociais e simbólicas. A seguir apresentamos instrumentos legais que contém elementos motivacionais:
Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado
Aprovado pela Lei nº 14/2009, de 17 de Março, o EGFAE define as normas jurídico-laborais e estabelece o regime geral dos funcionários e demais agentes do Estado.
No EGFAE, olhando para os direitos dos funcionários estabelecidos no Capítulo VI, número 1, encontramos benefícios teoricamente reconhecidos como vencimento e outras remunerações, condições de higiene e segurança no trabalho, subsídios, assistência médica, participação no trabalho.
Além de incentivos económicos e sociais, o EGFAE estabelece recompensas simbólicas (Capítulo XI, Artigo 68, número 1), como as distinções e prémios como uma forma de reconhecer o trabalho dos funcionários e agentes do Estado que se assentam na a) apreciação; b) apreciação escrita; c) louvor público, d) inclusão do nome do funcionário em livro ou quadro de honra; e) atribuição de condecorações.
Sistema de Carreiras e Remuneração (SCR)
O SCR foi aprovado pelo Decreto nº 54/2009, de 8 de Setembro, que indica as categorias funcionais e a respectiva remuneração, anunciando o bónus por categorias. Trata-se de um instrumento legal mais específico, abordando aspectos como a progressão nas carreiras e remuneração. O SCR é complementar e ocupa-se com os elementos motivacionais de ordem económica.
Concluindo, nos instrumentos legais acima apresentados, podemos, claramente, identificar elementos de motivação positiva e negativa. No primeiro caso, podemos citar as retribuições recebidas pelos funcionários como consequência das funções exercidas. Neste caso, os benefícios sociais e económicos enquadram-se na motivação positiva.
Quanto aos elementos de motivação negativa, se pode citar as sanções disciplinares (Capítulo XVI, Secção I, Artigo 81, número 1). Neste ponto, encontramos diferentes categorias de sanções como: a) advertência; b) repressão pública; c) multa; d) despromoção; e) demissão e f) expulsão.
2.3.2. Abordagem sobre a avaliação do desempenho
De acordo com Chiavenato (2010:242) “toda a pessoa precisa receber retroacção a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas correcções. Sem essa retroacção, as pessoas caminham às cegas”, logo a avaliação de desempenho é um meio retroactivo para melhoria do desempenho.
A avaliação de desempenho permite, aos trabalhadores, receberem o feedback, por parte de outros intervenientes na organização, sobre a execução das actividades e alcance dos objectivos. Este feedback pode ser facultado pelos colegas ou superiores, de acordo com a metodologia adoptada na organização. A este respeito, Chiavenato (2010) fala das fontes e formas de avaliação de desempenho. Na óptica de Caixote e Monjane (2013), as fontes e formas preocupam-se com a pessoa que lhe é atribuída a responsabilidade de avaliar o desempenho das pessoas. Os autores apresentam seis fontes e formas de avaliação de desempenho humano descritas na tabela 2:
Tabela 2: Fontes e formas de avaliação do desempenho
Fonte: Adaptada pela autora com base nas fontes e formas apresentados por Caixote e Monjane (2013)
Métodos
Para além das fontes e formas de avaliação do desempenho, a literatura aponta os métodos de avaliação do desempenho humano. Trata-se de instrumentos necessários para ter informações objectivas, precisas e mais completas sobre o desempenho do avaliado. Chiavenato (2010) apresenta vários métodos de avaliação de desempenho, descritos na tabela 3:
Tabela 3: Métodos de Avaliação de desempenho
Fonte: Adaptada pela autora com base nos métodos de avaliação do desempenho apresentados por Chiavenato (2010)
Críticas gerais:
São ultrapassados e negativos;
São geralmente burocratizados rotineiros e repetitivos;
Tratam as pessoas como sendo homogéneas e patronizadas
São autocontidos pelo facto de avaliação funcionar como um fim não como um meio ✔ Falta lhes liberdade de forma e de conteúdo
2.3.2.1. Abordagem sobre a avaliação do desempenho no sector público
O sector público moçambicano utiliza o SIGEDAP. O SIGEDAP foi aprovado pelo Decreto nº 55/2009 de 12 de Outubro do Conselho de Ministro. O sistema define as fontes e formas e os respectivos métodos de avaliação do desempenho dos funcionários e agentes do Estado.
No Capítulo III, artigo 9, número 1, o SIGEDAP apresenta as partes intervenientes (fontes e formas de avaliação do desempenho) nos diferentes níveis de governação:
A nível central: o dirigente máximo, o Secretário Permanente, os titulares de institutos públicos, instituições subordinadas e tuteladas;
A nível provincial: O Governador Provincial, o Secretário Permanente Provincial, o director provincial e o delegado de institutos públicos, instituições subordinadas e tuteladas;
A nível distrital: O Administrador Distrital, o Secretário Permanente Distrital e o Chefe do Posto Administrativo;
O Presidente do Conselho Municipal.
O avaliador é o superior hierárquico.
O avaliado pode ser o titular de cargo de direcção e chefia, funcionário ou agente cujo desempenho se pretende avaliar.
Deste modo, o SIGEDAP usa dois métodos de avaliação de desempenho: a Avaliação pelo chefe imediato e a Auto-avaliação. A auto-avaliação é especialmente usada quando o avaliado for titular de cargo de direcção e chefia.
Relativamente aos métodos de avaliação de desempenho, o SIGEDAP adopta, conjuntamente, os métodos das escalas gráficas e da lista de verificação. O sistema utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os factores de avaliação de desempenho, e as colunas verticais os graus de variação daqueles factores tendo em conta que os factores são seleccionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar, e numa relação de factores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário, usando a lista de verificação como lembrete para o gerente avaliar todas as características principais funcionais o que na prática é uma simplificação do método das escalas gráficas.
CAPITULO III - METODOLOGIAS
3. Metodologia
3.1. Tipo de pesquisa
No presente estudo combinara-se duas modalidades de pesquisa, nomeadamente a qualitativa e quantitativa. Para Richardson apud Boaventura (2007:56) a pesquisa é quantitativa ao empregar a “quantificação tanto nas modalidades de colecta de informações, como no tratamento dessas através de técnicas estatísticas, desde as mais simples como percentual, média, desvio-padrão, às mais complexas, como coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.”
Uma pesquisa é qualitativa ao considerar o ambiente natural como fonte directa de dados, isto é, “é uma pesquisa descritiva em que os investigadores se interessando mais pelo processo do que pelos resultados, examinam os dados de maneira indutiva e privilegiam o significado” (Bogdan e Sari apud Boaventura, 2007:56).
Neste tipo de pesquisa, a preocupação não é apenas com a quantificação de dados, mas procurar descrever a interacção, as relações de causalidade que se estabelecem entre variáveis, neste caso a motivação e o desempenho.
3.2. Método de abordagem
Empregara-se, como método de abordagem, o hipotético-dedutivo. De acordo com Popper apud Marconi e Lakatos (2003), o método científico parte de um problema ao qual se oferecesse uma espécie de solução provisória, uma teoria-tentativa, passando-se depois a criticar a solução, com vista à eliminação do erro e, tal como no caso da dialéctica, esse processo se renovaria a si mesmo, dando surgimento a novos problemas.
O processo de investigação, segundo Popper apud Marconi e Lakatos (2003) obedece as seguintes etapas:
Problema que surge em geral, de conflitos ante, expectativas e teorias existentes;
Solução proposta consistindo numa conjectura (nova teoria); dedução de consequências na forma de proposições passíveis de teste;
Testes de falseamento: tentativas de refutação, entre outros meios, pela observação e experimentação.
Marconi e Lakatos (2009:110), sintetizam o método hipotético-dedutivo ao afirmar que “inicia pela percepção de uma lacuna nos conhecimentos acerca da qual formula hipóteses e, pelo processo de inferência dedutiva, testa a predição da ocorrência de fenómenos abrangidos pela hipótese”.
2.3. Método de Procedimento
Empregara-se, como método de procedimento, o estudo de caso. Com este método parte-se do princípio de que o estudo de um caso em profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros, ou mesmo de todos, os casos e/ou sistemas que apresentam semelhanças (GIL, 1999; 2008).
Embora o objectivo inicial não seja a generalização das conclusões, estes poderão ser os elementos identificativos do caso em análise enquadrarem-se outros com mesmas especificações.
3.4. Técnicas de recolha de dados
Neste trabalho, apresentamos como técnicas para a recolha de dados, a documentação indirecta e directa. Marconi e Lakatos (2003) agrupam a documentação indirecta em duas categorias: a pesquisa documental e pesquisa bibliográfica. A pesquisa documental considera as fontes primárias, isto é, documentos que não receberam nenhum tratamento científico. Neste estudo, consultara-se relatórios emitidos pela PRM, legislação e estratégias. A consulta destes documentos visa garantir maior fiabilidade dos dados analisados. A pesquisa bibliográfica constitui fontes secundárias, que receberam um certo tratamento analítico-científico. Consultamos livros, artigos científicos, estudos e disertações.
Na documentação directa, encontramos a entrevista e o inquérito por questionário. A entrevista é “um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional” (MARCONI e LAKATOS, 2003:195-201).
Para a realização das entrevistas, se elaborou-se um guião com perguntas que, numa primeira fase, eram de natureza exploratória e visava a familiarização com o assunto. Noutro momento, foram elaboradas novas questões que exige respostas mais aprofundadas por parte dos entrevistados.
As entrevistas serão realizadas de forma aberta, sem pré-condições, em locais escolhidos pelos nossos interlocutores. Isto permite que os interlocutores ficassem a vontade, uma vez que tinham total domínio do ambiente onde decorreram as entrevistas (local de trabalho).
Quanto ao questionário, se trata de “um instrumento de colecta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador” (MARCONI e LAKATOS, 2003:195-201). O inquérito por questionário será administrado aos funcionários da DAPDI, escolhidos com base em critérios pré-definidos pela autora (acessibilidade e conveniência).
3.5. Amostra
As pesquisas nas ciências sociais abrangem um universo tão grande sendo impossível considerar todo o universo ou população - conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum (MARCONI e LAKATOS, 2003:223).
Assim sendo, trabalha-se com uma amostra, que é uma parte dos elementos que compõem o universo, esperando que ela represente essa população (universo) que se pretende estudar (PRODANOV e FREITAS, 2013).
Para este estudo, terá como amostra 18 funcionários, correspondente a 16.36% dos 110 existentes na 20 BPFM. Os funcionários foram seleccionados com base na acessibilidade ou conveniência.
A amostra por acessibilidade ou conveniência é uma forma de amostra não probabilística que consiste em seleccionar os elementos a que tem acesso, admitindo que esses possam, de alguma forma, representar o universo (PRODANOV e FREITAS, 2013), sem descriminação de sexo, idade nem pela categoria profissional.
3.5. Cronograma e Orçamentação
3.5.1 Cronograma de Actividades
3.5.2Orçamento
CAPITILO IV - RESULTADOS ESPERADOS
Depôs da implementação deste projecto, espera-se com os resultados obtidos ter:
Divulgado os seus instrumentos motivacionais, atribuindo incentivos de acordo com o desempenho colaboradores PRM no 20 BPFM;
Melhorar as condições físicas do trabalho, buscando um espaço cómodo para os colaboradores PRM no 20 BPFM;
Reforçadas as capacitações e supervisões periódicas por parte da entidade competente poderia possibilitar um melhor acompanhamento do processo motivação aos colaboradores PRM no 20 BPFM;
Descritos as causas desmotivação dos colaboradores da PRM no 20 BPFM;
Identificados os impactos da motivação para o desempenho dos colaboradores da PRM no 20 BPFM;
Melhorado as relações entre os colegas e superiores que tendem a serem conflituosas, de forma a criar um ambiente de trabalho mais sã e favorável ao desempenho dos colaboradores, estimulando trabalhos em equipas, troca de funcionários entre departamentos por forma a partilhar experiências;
Propostas as estratégias para a motivação para o desempenho dos colaboradores da PRM no 20 BPFM.
CAPITILO V - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOAVENTURA, Edivaldo M. Metodologia da Pesquisa: monografia, dissertação e tese. São Paulo: Atlas. 2007.
CAIXOTE, Carlos e MONJANE, Celso. Manual de Gestão de Recursos Humanos: Uma Abordagem Conceptual e Prática, Imprensa-Universitária-UEM, 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, Edição Compacta, 2ª ed. São Paulo: Atlas. 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, Edição Compacta, 5ª ed. São Paulo: Atlas. 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos Básicos, 4ª ed. São Paulo. Atlas. 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática, 3ª ed., São Paulo: Makron Book, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações, 7ª ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, 6ª Reimpressão.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos, 2ª edição, Rio de Janeiro Elsevier, 2004, 5ª Reimpressão.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: um novo papel dos recursos humanos nas organizações, 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier. 2010.
GIL, António Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social, 5ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GIL, António Carlos. Como Elaborar Projectos de Pesquisa. São Paulo: Atlas,2009.
MACHADO, Hélder H. S. Gestão de Recursos Humanos no Ministério de Turismo: o factor motivacional (2001-2004). Trabalho de Conclusão do Curso (Monografia) - Curso de Administração Pública, Universidade Eduardo Mondlane, Maputo, 2004.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica, 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2003.
LAKATOS, Eva Maria Marina de, MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia Científica, 5ª ed. 3. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.
MAHUMANE, Ezequiel Francisco. Incentivos como factores motivacionais para retenção de cérebros no Ministério da Saúde em Moçambique: O caso de Hospital Geral de Mavalane (2006-2011). Trabalho de Conclusão do Curso (Monografia) - Curso de Administração Pública, Universidade Eduardo Mondlane, Maputo, 2012.
NEWMAN, William H. Acção Administrativa: as técnicas de organização e gerência, 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1986.
PEDRO, Custódio Chico. Estudo do Impacto dos Benefícios Sociais na Motivação e Retenção dos Docentes da Faculdade de Letras e Ciências da Universidade Eduardo Mondlane (20052007). Trabalho de Conclusão do Curso (Monografia) - Curso de Administração Pública, Universidade Eduardo Mondlane, Maputo, 2007.
PEREIRA, Anna Maris. Introdução à Administração, 3ª ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2004.
PRODANOV, Cléber Cristiano. & FREITAS, Ernani César de. Metodologia do Trabalho Científico: Métodos e Técnicas da Pesquisa e do Trabalho Académico, 2. ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013.
STONE, James A.F.; FREEMAN, Edward. Administração, 5ª ed. Rio de Janeiro: Prentice-hall, 1982.
TODOROV, João Cláudio. E MOREIRA, Márcio Borges. Conceito da Motivação na Psicologia.
Rev. Bras. de Ter. Comp. Cogn. 2005, Vol. VII, nº 1, 119-132.
Legislação
MOÇAMBIQUE. Lei n° 14/2009 de 17 de Março. Aprova o Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado. In Boletim da República. I Série N° 10, 2009.
MOÇAMBIQUE. Decreto n° 54/2009 de 8 de Setembro. Estabelece os princípios e regras de organização e estruturação do Sistema de Carreiras e Remuneração. In Boletim da República. I Série N° 35, 2009.
MOÇAMBIQUE. Decreto n° 55/2009 de 12 de Outubro. Aprova o Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública. In Boletim da República. I Série N° 10, 2009.
Apêndice
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
TÍTULO DE ESTUDO: Impacto da Motivação Para o Desempenho dos Colaboradores da PRM - Estudo de Caso: 20 Batalhão da Polícia de Fronteira de Machipanda (2019-2022).
Pesquisador: Raice Santos Raice Semente
LOCAL DE COLECTA: 20 BATALHÃO DA POLÍCIA DE FRONTEIRA DE MACHIPANDA
Presado (a) Senhor(a)
Você está sendo convidado(a) a responder ás perguntas deste questionário de forma totalmente voluntário.
Antes de concordar em participar desta pesquisa e responder este questionário, é muito importante que você compreenda as informações e instruções contidas neste documento;
Os pesquisados deverão responder todas as suas dúvidas antes que você de decida a participar.
Você tem o direito de desistir de participar da pesquisa a qualquer momento, sem nenhuma penalidade e sem perder os benefícios aos quais tenha direito.
OBJECTO DE ESTUDO: Analisar o impacto da motivação para o desempenho dos colaboradores no 20 BPFM.
PROCEDIMENTO: Sua participação nesta pesquisa consistirá apenas no preenchimento deste questionário, respondendo ás perguntas formuladas.
BENEFÍCIOS: Os benefícios para os integrantes desta pesquisa serão indirectos, pois as informações colectadas fornecerão subsídios para a construção de conhecimento em Gestão de Recursos Humanos, bem como, para as novas pesquisas a serem desenvolvidas sobre temática.
SIGILO: As informações fornecidas por você terão sua privacidade garantida pelos pesquisadores responsáveis. Os sujeitos da pesquisa não serão identificados em nenhum momento, mesmo quando os resultados desta pesquisa forem divulgados em qualquer forma.
Ciente de acordo com o que foi anteriormente exposto, eu ___________________________
Estou de acordo em participar desta pesquisa, assinado este consentimento em duas vias, ficando com a posse de uma delas.
Assinatura___________________________________________________
Declaro que obtive de forma apropriada e voluntário o consentimento Livre e Esclarecido deste sujeito de pesquisa ou representante legal para a participação neste estudo.
Raice Santos Raice Semente, ____ de, _________________ de 20___
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Nome do Respondente: _______________________________________________________
Marque com X na alternativa na resposta correcta.
Idade
Género
Nível académico
Situação profissional
7. Quais são os mecanismos que o 20 BPFM usa para motivar os funcionários?
8. Considera estes mecanismos justos a realidade a 20 BPFM?
Porquê?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. Já foi sujeito a avaliação de desempenho?
10. Considera justos os resultados de avaliação do desempenho?
Porquê?________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
11. Já teve uma avaliação positiva e depois negativa?
Se sim, qual foi o motivo da variação?
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
12. Já teve uma avaliação negativa depois positiva?
Se sim, qual foi o motivo da variação?
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
13. Estás satisfeito com actividade que exerce?
Porque?__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
14. oque mais lhe agrada no local de trabalho?
14. oque mais lhe agrada no local de trabalho?
15. Oque mais lhe desagrada no local de trabalho?
16. como são resolvidos os conflitos ou problemas no 20BPFM?
17. como se caraeiuza o seu ambiente de trabalho?
Porque?___________________________________________________________________________
_________________________________________________________
18. Conconcorda que o ambiente o trabalho, inflencia no desempenho das suas actividade?
Em que sentido?
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
19. consideras que as funcoes que exerces são adequadas para qualidades que dispoe?
Porque?_____________________________________________
______________________________________________________________
20. Tem havido promococes no trabalho?
21. gostaria de forncer qualquer informacao relacionada a motivacaco, e que influencia no seu desempenho, ou uma critica ou sugetsao, ou conteudo a dar com mais detalhes ?
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Obrigado, as suas resposta são valiosas para minha pesquisa.